De : Hugues Choplin [mailto:hugues.choplin@utc.fr]
Envoyé : lundi 29 juin 2009 14:50
À : Pascal Jollivet
Cc : Fred Huet; Yann Moulier-Boutang; Hugues Choplin
Objet : AG Costech - éléments CRI
Salut Pascal,
Finalement, je n’ai pas retrouvé mes notes sur la dernière réunion CRI (et en fait je crois que je n’en ai pas prises) : les éléments sont donc du côté de chez Yann de ce point de vue.
1. Dans la lignée de notre discussion de vendredi midi, il me semble donc qu’une perspective très stimulante pour CRI serait de confronter les différents paradigmes que nous proposons pour analyser la complexité des organisations contemporaines :
- 1) le capitalisme cognitif (P1) ;
- 2) la logique floue pour modéliser des systèmes complexes (à partir de données d’entrée et de sortie) (P2)
- 3) la complexité au sens de Gilles / E. Morin (P3) ;
- 4) la 3ème ère de gouvernance (en particulier pour le management des processus innovants au sens d’Alain) (P4) ;
- 5) le mouvement (P5).
… et j’en oublie peut-être.
2. Sans doute pourrait-on amorcer dès l’AG cette confrontation de nos paradigmes CRI. Nous en avons un peu discuté avec Fred ce midi et il serait peut-être bon d’essayer, dans cette perspective, de « mettre un peu d’ordre » dans/entre ces 5 paradigmes. Fred se demandait par exemple si P4 n’était pas une conséquence, au niveau gestion, de P1 (ce dont je ne suis pas forcément convaincu, ne serait-ce que parce que P4 me semble aussi en affinité forte avec P5, sur la nécessité d’ « accompagner » des dynamiques plutôt que de les « piloter »). Pour ma part, j’aurais spontanément tendance à regrouper dans un même sous-ensemble P2 et P5 (voire P3 version Morin) qui, en effet, me semblent en soi plus déconnectés des organisations contemporaines que P1 et P4. Qu’en dis-tu ?
Une autre manière de confronter ces paradigmes serait peut-être d’essayer d’identifier des convergences/divergences entre eux. Voici ce que je vois « à chaud » :
2.1) comme convergences entre les paradigmes :
- la critique d’une entreprise qui serait une substance en soi (cf. les externalités qui perturbent l’interne, P1 ; l’entreprise en interaction avec son « environnement », P3 ; ses frontières qui ne cessent de bouger, P5) ;
- la critique d’un management « traditionnel » ou peu complexe (les 5 paradigmes) ;
- l’importance accordée aux collectifs (même s’il ne s’agit pas nécessairement des mêmes collectifs) : collectifs comme communautés de pratique (P1), collectifs de coopération (P3), collectifs de conception (P4), collectifs comme communauté de situation (P5) ;
- l’importance de la confiance : comme intangible mou (P1), comme énergie potentielle pour assumer la complexité (P3) ou pour favoriser la prise de risque dans la conception innovante (P4), comme milieu « traversé » par le mouvement (P5) ;
-…
2.2) comme divergences entre les paradigmes :
- le poids des acteurs individuels (assez net chez Gilles – avec les peurs, attraits, tentations – et même chez Alain je crois) est contesté assez fortement je pense par P1 et P5 ;
- …
Voilà Pascal. J’espère que ces quelques éléments te paraîtront suffisamment explicites et constructifs. De mon côté, c’est toujours jouable pour une discussion sur cette affaire demain midi (si tu peux, naturellement, venir sur l’UTC).
Très bonne aprèm à toi
Hugues