00. Mastère Spéciali ...

La non-conformité est une logique de contrôle qui vise à ramener les choses à un  état pré-défini, et donc à les rendre « conformes » (de forme prévue). C’est bien quand la procédure a décrit préalablement le bion état à atteindre…mais pas quand on est face à une situation soit imprévue, soit non décrite par une procédure (ex : la crise actuelle du COVID-19). Donc, quand on vit en permanence dans une culture de « conformité », on ne pense plus qu’à être conforme aux descriptions préétablies, jusqu’à en oublier comment on doit faire lorsqu’on fait face à une situation nouvelle, inconnue. On constate cela chez de nombreux managers : à force de devoir faire du reporting et de se justifier en permanence sur la « conformité » aux documents et procédures, ils finissent par se trouver « sur la défensive » : ils ne savent plus et ne veulent plus prendre aucun initiative, aucune décision de leur propre fait, qui risquerait forcément de générer une situation inédite, donc « non conforme ». La culture de la conformité est à l’opposé de la culture de l’innovation…

La qualité a résolu ce problème en expliquant que lorsque on agit de façon nouvelle, ad hoc, par une roue de Deming (Plan, do, check, Act) on doit ensuite, si c’est possible, capitaliser le retour d’expérience de ce cas nouveau en effectuant une généralisation par un  « SDCA Standardize, Do, Check, Act. Le premier temps PDCA est celui de l’initiative, du cas nouveau, et le second temps SDCA est celui de la généralisation d’un standard, d’une procédure.

La crise actuelle révèle la difficulté de passer le premier cap du PDCA, car les gens n’osent plus prendre des initiatives, des décisions de leur propre choix, et sont donc paralysés lors d’une situation nouvelle par l’absence de procédure (SDCA) à laquelle se conformer. C’est la caractéristique des bureaucrates : ils ne font que relayer des consignes, des ordres pour lesquels ils n’assument aucune responsabilité pêrsonnelle : ils ne font qu’appliquer des règles, sans réfléchir et sans oser prendre la moindre décision de leur propre responsabilité.

Question détaillée de l'étudiant(e)

Parmi les différentes méthodes de résolution de problèmes, il y a-t-il une catégorisation quant au secteur d’activité ?

Réponse du professeur

Historiquement, l’industrie automobile (Ford) a généralisé cette méthode de résolution de problème en 8 étapes, ils l’ont donc appelé « 8D ».

La méthode n’est liée à aucun secteur économique en particulier, elle est applicable en l’état dans tous les domaines

Question détaillée détaillée de l'étudiant(e)

Expliquer le modèle et la stratégie Breakthrough (BT)

Réponse du professeur

La méthode BT est la prolongation de méthodes précédementes comme le Ho-Shin, pour méthode de « Percée stratégique » ; L’idée était de faire une grand bon sur un sujet particulier, soutenu par une équipe projet et le soutien politique du Président (ou d’un  grand dirigeant de l’entreprise). La poussée des nouvelles technologies a abouti à la méthode BT, qui montre comment tenir compte des innovations technologiques pour permettre des innovations métier. Elle a également précisé le rôle des managers : comprendre le fait technologique, savoir communiquer la vision, et aussi acquérir un « modeling role », c’est-à-dire des capacités méthodologiques renforcées leur permettant de mettre au point et d’expliquer les nouvelles façons de faire afin de rester efficace dans un monde complexe et incertain. Les méthodes de demain seront  forcément différentes de celle d’hier et d’aujourd’hui : il va donc falloir se préparer à « désapprendre » (unnlearning) ce qu’on nous a appris pour se rendre capables d’inventer des méthodes vraiment nouvelles, et pas seulement améliorer les méthode déjà existantes.

Question détaillée de l'étudiant(e)

Présenter l’utilité du diagramme d’ISHIKAWA et dans quel contexte précis l’utiliser ?

Réponse du profeseur

Le diagramme d’Ishikawa est un diagramme qui permet de visualiser les différentes causes de non-qualité, par catégorie et sous-catégorie de causes. Il fournit une vision globale, plus riche qu’une somme de visions partielles. Il est qualitatif dans sa logique (même si on peut y ajouter les valeurs des causes de chaque arête/sous-arête) , et est donc souvent utilisé de façon complémentaire à un graphique de Pareto qui, lui est quantitatif (règle des 80/20 : au sein d’un ensemble de causes, généralement 20% des causes, les plus importantes quantitativement, sont à l’origine de 80% des effets de non qualité ; ainsi, en se concentrant sur la suppression de seulement 20% des causes, ce qui évite de disperser nos efforts, on peut espérer faire disparaître jusqu’à 80 % des effets de non-qualité. C’est un bon ratio  d’efficacité (le ratio « A » de la courbe ABC).

Le couple Pareto-Ishikawa est un quasi-incontournable des analyses de résolution de problème.

Question détaillée de l'étudiant(e)

Expliciter le diagramme sur le carrefour du management : Activités et pratiques managériales

Réponse du professeur

L’idée majeure de ce graphique (que j’ai inventé) était de montrer que les mêmes méthodes et outils  peuvent servir pour agir dans différentes domaines (organisation, projets, qualité, ..).  Comme tout manager, quel que soit son domaine d’action, devrait posséder un certain nombre de capacités méthodologiques pour réfléchir et agir.

Question détaillée de l'étudiant(e)

A quel niveau se situent les limites du standard (SDCA) dans la démarche qualité dans la mesure où nous sommes dans le principe de l’amélioration continue dans la production

Réponse du professeur

La production industrielle est par nature plutôt stable (étant donné sa lourdeur logistique liée aux gros volumes de produits), c’est donc là où le SDCA est le plus utile. Dans la création, on utilise plutôt des méthodes d’innovation, et on  s’arrête au PDCA (retour d’expérience pour continuer à améliorer), car après cela bouge tout le temps. Le PDCA et le SDCA sont les « deux roues de la bicyclette de l’amélioration continue ».

Question détaillée de l'étudiant(e)

Profiter pour mieux nous expliquer la démarche qualité : l’anticipation des besoins

Réponse du professeur

Vers la fin des années 70 les japonais ont vu les américains prendre des parts de marché croissantes. Ils se sont donc demandé quoi, inventer pour reprendre ces parts de marché. Leur réponse : faire mieux que satisfaire les besoins déjà connus des clients, en anticipant leurs besoins. Soit réussir à faire exprimer aux clients leur « attentes », leurs souhaits plus ou moins clairs ou matures (« besoins latents »), afin de les aider à en finaliser l’expression et ainsi définir avec eux le cahier des charges d’un nouveau produit, innovant, qui serait alors forcément accepté et acheté, puisque conçu avec les client eux-mêmes. Cela a donné la méthode CEM (conception à l’écoute du marché), qui propose une technique à la fois simple (20 entretiens suffisent à capter 80 % des besoins latents) et sophistiquée techniques croisés d’entretiens, grilles d’analyse pour reformuler les souhaits et identifier les besoins latents, c’est-à-dire les fonctions essentielles qui rendront le futur produit attractif). L’intérêt d’un produit « innovant » c’est que les gens sont prêts à payer plus cher pour l’avoir (Cf. phénomènes des « derniers modèles » de téléphone, vendus à des prix abusifs…).

En France, Renault a utilisé cette méthode pour inventer le Kangoo, camionnette dotée d’une porte latérale, ce qui n’existait pas avant, et qui fut un grand succès commercial.

Question détaillée de l'étudiant(e)

Quelque part dans le cours vous dites: ''le discours séduisant sur les entreprises agiles ne se base pour l'instant que sur des expériences locales... Est il impossible de créer des modèles d'organisation du travail novateurs avec une approche traditionnelle fondée sur les analyses rigoureuses?

Réponse

L’Agilité s’est répandue depuis 20 ans dans le domaine des projets informatiques (Scrum reconnue de plus en plus comme une méthode efficace), mais, au-delà des discours incantatoires,  elle ne réussit toujours pas à percer dans le domaine de l’agilité globale des organisations. Parce que cela plus qu’une méthode : cela nécessite un changement de culture et de logique managériale ; la prédominance hiérarchique et verticale est peu compatible avec la logique de l’agilité, dont le management est coopératif et transversale, fondé sur la culture projet et de coopération.

2) comment je peux être utile dans mon pays et même en Afrique en cherchant à relever le défi, or les méthodes agiles sont industrielles et que c'est l'approche classique qui joue le jeu (par manque d'infrastructures industrielle)?

Il faut, soit créer une petite structure innovante et agile, en visant une réussite locale, soit travailler en  général sur le plan institutionnel et industriel en sachant qu’il va falloir un « changement de paradigme » managérial, afin de transformer l’état d’esprit des managers et les pratiques dominantes

Question détaillée de l'étudiant(e)

Quelle est la différence entre la méthode agile informatique et celle de projet d'ingénierie (en construction par exemple ?).

Réponse

L’informatique est adaptée au découpage en tranches, car on peut toujours découper un logiciel en morceaux de programmation. C’est bien sûr plus difficile à faire sur une voiture, ou sur la coque d’un bateau…

Question détaillée de l'étudiant(e)

Les méthodes agiles livrent rapidement de produits logiciels. Alors comment ces produits peuvent donner une assurance qualité ? Les standards de la qualité sont respectées comment ?

Réponse

Les processus d’assurance qualité sont modifiés : ils sont en partie remplacés par les techniques de réunion  participatives, l’utilisation des post-it, les réunions en « daily stand-up meetings (même logique de tranches : un réunion courte, chaque jour,  où chacun va choisir sa user-story) ; et aussi par la qualité du dialogue utilisateur qui est quotidien, ainsi que par une répartition différente et plus directe des rôles traditionnel de Maître d’ouvrage (intermédiaire qui représente les utilisateurs dans le projet) et Maître d’œuvre (les techniciens qui fabriquent le produit), en des rôles « mixtes » c’est-à-dire un Scrum Master (garant de la méthode) et un Product owner (technicien au service des utilisateurs) – ce qui renforce encore la proximité entre l’équipe projet et les utilisateurs. En résumé, dans Scrum les utilisateurs sont omniprésents, donc les risques de dérive dans la compréhension de leurs besoins puis la conformité des réalisations à leurs besoins, sont logiquement moindres.  L’écoute de l’utilisateur est meilleure, donc il a « confiance dans la qualité du produit (progressivement) obtenu » : c’est justement la définition de l’assurance qualité.